Cum reindustrializam o zona afectata de Restructurari

de VIOREL GHETE - Managing partner BPI Group in Romania
Numarul 18 - Noiembrie 2011

Evolutia structurii noastre industriale obliga comunitatile sa reflecteze consistent la prevenirea gravelor efecte ale dezindustrializarii asupra unui teritoriu, asupra locurilor de munca, asupra puterii de cumparare a locuitorilor si implicit, asupra viitorului lor. Odata survenita o restructurare, inchiderea unei fabrici si concedierea a sute sau mii de muncitori, modalitatile de interventie sunt reduse si de multe ori ineficiente.

asemenea situatii este mult mai evidenta in situatii de criza. Credem ca "neputinta" nu poate fi invocata cu buna credinta atata vreme cat exista, in Romania si mai ales in Europa, exemple concrete de masuri active, la scara nationala, pentru a asigura sprijin specializat, finantare si chiar confidentialitatea necesara angajatorului ce pregateste restructurari de amploare.

Din pacate, in Romania, discutiile pe marginea restructurarilor si a efectelor lor devastatoare, raman conjuncturale, fragmentate - "o forma fara fond". Soarta angajatilor pe termen scurt ("cate salarii compensatorii vor primi") si pe termen lung ("unde vor lucra in viitor") preocupa cateva zile dupa care resemnarea se reinstaleaza. Nu avem forta de reactie, comunitatea, opinia publica nu exercita presiune asupra celor implicati (angajator, autoritati locale, etc.) pentru masuri consistente si durabile in vederea salvarii locurilor de munca. Uneori, din proprie initiativa, angajatorul prevede servicii de outplacement. Este meritoriu si constituie o adevarata masura de responsabilitate sociala.

Problema dezindustrializarii se pune si in Romania la fel ca si in alte state europene:

- Industria joaca un rol mai important in Romania (ca pondere in PIB) decat in alte state UE.

- Peisajul nostru industrial este compus cu precadere din industrii care folosesc multa mana de lucru putin calificata. Acest tip de industrie este mai puternic afectat de fenomenul delocalizarilor.

- Competentele personalului putin calificat nu pot fi transferate fara sprijin specializat catre industrii cu tehnologii mai inalte, care angajeaza implicit personal cu competente mai ridicate.

- Exista numeroase regiuni / orase profund afectate de dezindustrializare sau care sunt dependente de un singur mare angajator. Durabilitatea investitiilor existente sau in curs de realizare este o chestiune critica pentru aceste zone.

Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager

Echilibrul munca-viata personala

de DAN IONESCU - Director executiv, Danis Consulting
Numarul 17 - Septembrie 2011

SISTEMUL PREZENTAT PE PARCURSUL ACESTUI ARTICOL POATE FI FOLOSIT DE ORICE HR CARE CREDE CA ANGAJATII CU O VIATA ECHILIBRATA POT AVEA REZULTATE MAI BUNE.

Am intalnit foarte multi angajati convinsi ca este foarte important sa depuna eforturi cat mai mari pentru a-si construi o cariera sau pentru a ajunge pe o pozitie ierarhica inalta. Cu timpul, vehementa acestor oameni a mai scazut, nevoile familiale devenind, uneori, prioritare. Dar apareau alti tineri, dornici de afirmare, iar ciclul pare sa tot continue. Cu putin timp in urma s-au intamplat cateva lucruri care ne-au determinat sa trecem de la simpla urmarire a acestei situatii, la o actiune concreta. Primul lucru care ne-a atras atentia a fost afirmatia lui Nigel Marsh (www.TED. com) ca echilibrul intre munca si viata e un lucru prea important pentru a fi lasat pe mainile angajatorilor, de aceea ar trebui ca responsabilitatea sa revina angajatilor. Intr-un fel zicem si noi ca e adevarat dar, totusi, companiile, acum globalizate, au mai multa putere si resurse decat indivizii, asa ca ar trebui sa existe o convergenta reala de interese, nu doar una de fatada, declarata.

Un al doilea factor important este aparitia modificarilor la Codul muncii care reglementeaza dreptul angajatorului de a stabili obiective de performanta pentru angajati, precum si criterii de evaluare a realizarii acestora. Bineinteles ca acest lucru se poate face si formal, "prefacandu-ne ca lucram", dar noi ne adresam celor care chiar se gandesc cum sa aplice aceste principii pentru folosul real al organizatiilor lor si cum sa foloseasca conjunctura. Mentionez ca, in urma unui studiu pe care firma noastra il face de patru ani in Romania, principalele nemultumiri ale managerilor sunt legate de eficienta si calitatea muncii angajatilor.

Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager

Talentul si implicarea - singurele avantaje competitive

de RENATE NENCIU - Engagement Manager, Gallup Romania
Numarul 17 - Septembrie 2011

UNIVERSUL LOCULUI DE MUNCA SE SCHIMBA, ANGAJATII SOLICITAND MAI MULT DE LA SLUJBA LOR DECAT STRICT REMUNERATIA CUVENITA.

Odata cu disparitia altor surse ale comunitatii, acestia cer din ce in ce mai mult ca locul de munca sa le asigure un sentiment de implinire si identitate, isi doresc sa fie recunoscuti si intelesi ca individualitati, sa aiba posibilitatea de exprimare si sa castige prestigiu. In acelasi timp, companiile pentru a-si spori valoarea sunt in cautarea unor nedescoperite (inca) rezerve, poate neconstientizand faptul ca natura umana este una dintre aceste bogate rezerve, avand la baza emotii cu orizonturi infinite. Si iata cum apare o noua filosofie de afaceri. Convergenta acestor directii – interesul companiilor pentru valoare si interesul indivizilor pentru identitate (pentru a nu se simti anonimi la locul de munca) – schimba in mod definitiv peisajul corporativ, cu noi modele de dezvoltare organizationala, cu noi cariere si sisteme de evaluare – toate proiectate in jurul principiului "Nu incerca sa adaugi ceva acolo unde n-a fost sa fie nimic. Incearca sa pui in valoare ceea ce exista deja". Ganditi-va doar la competente. Formulate de armata britanica in timpul celui de-al 2-lea Razboi Mondial pentru a defini ofiterul perfect, competentele au fost transpuse si sunt folosite in prezent si de catre companii pentru a descrie comportamentul asteptat de la manageri si lideri si de a stabili un comportament pentru fiecare functie in parte. Dar ele sunt partial abilitati, cunostinte si talent, deci trebuie folosite avand in vedere anumite limite si restrictii. Companiile isi pot trimite angajatii la cursuri unde sa invete competente, precum gandirea strategica, atentia la detaliu sau spirit de inovatie, ceea ce este total inutil, daca respectivii angajati nu au inclinatii native catre aceste laturi.

Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager

Transformarea culturii organizationale

de ANDREI FRIMESCU, Marketing&PR Manager, Casino Palace – Casa Vernescu
Numarul 17 - Septembrie 2011

ATUNCI CAND OAMENII DINTR-O ORGANIZATIE ISI DAU SEAMA DE NECESITATEA TRANSFORMARII CULTURII ORGANIZATIONALE ACTUALE PENTRU A SUSTINE SUCCESUL SI STRATEGIA DE DEZVOLTARE A COMPANIEI, SCHIMBAREA POATE AVEA LOC.

De obicei, schimbarea nu este nici usoara, nici placuta. Vestea buna este ca schimbarea culturii organizationale este posibila. Casino Palace, parte a grupului Queenco Leisure International, companie listata la Bursa din Londra, a abordat inceputul anului cu optimism si hotarare. Schimbarile din echipa de top management, relansarea braseriei, modificarile legislative au fost doar o parte dintre actiunile al caror impact urma sa devina vizibil in urmatoarele luni, aducand noi provocari. In acest context, au aparut urmatoarele nevoi:

• Accelerarea dezvoltarii culturii organizationale orientate catre client;
• Identificarea potentialelor probleme existente in organizatie care blocau manifestarea comportamentelor specifice unei culturi orientate catre client.
Un proces de acest gen avea nevoie de implicarea si sustinerea top managementului, de intelegere din partea angajatilor si de instrumente specializate de consultanta. Solutia propusa de compania cu care am colaborat pentru acest proiect, Trend Consult, a constat intr-un proiect structurat in urmatoarele etape:

Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager

Identificarea si comunicarea valorilor

de MIHAELA MANATU - Director resurse umane, Eureko Romania
Numarul 17 - Septembrie 2011

CULTURA UNEI ORGANIZATII REPREZINTA UN ANSAMBLU SUBTIL DE PARTI COMPONENTE CARE SE MATERIALIZEAZA IN MODUL DE LUCRU SI IN RELATIILE DINTRE OAMENI, ATAT FORMALE, CAT MAI ALES INFORMALE, CARE DUREAZA ANI PENTRU A SE FORMA.

Nevoia unei campanii de rebranding intern in Eureko Romania a aparut la inceputul anului 2009. In acel moment compania se afla in mijlocul unor schimbari majore, businessul urma sa se concentreze pe trei directii principale: asigurari de viata, de sanatate si pensii. In toate etapele de transformare, angajatii, cei care definesc compania si activitatea acesteia, au fost un element central in luarea tuturor deciziilor care aveau impact asupra lor si a companiei. Cultura organizatiei, mediul intern si moralul angajatilor incepeau sa se schimbe. Vorbim aici despre elemente care nu se pot transforma peste noapte sau care nu pot fi cuprinse in proiecte cu termene limita, puncte-cheie si multe power point-uri. Cultura unei organizatii reprezinta un ansamblu subtil de parti componente care se materializeaza in modul de lucru, in relatiile dintre oameni, atat formale, cat mai ales informale si care dureaza ani pentru a se forma. La baza tuturor acestor lucruri sta respectul reciproc, deschiderea, onestitatea si increderea. Cu totii stim ca aceste trasaturi se dobandesc greu si se pot pierde usor, dar cand sunt impartasite de toti membrii unei comunitati, tot ce urmeaza se poate construi mult mai usor. Dar pentru a putea merge inainte impreuna, este nevoie de munca in echipa, iar echipa Eureko Romania s-a adunat pentru a se cunoaste cat mai bine si pentru a-si defini valorile care o guverneaza. Acesta a fost punctul de inceput al campaniei interne de identificare si comunicare a valorilor.

Calea naturala de evolutie a organizatiei a fost sustinuta printr-un amplu program de rebranding intern, a carui parte centrala s-a concentrat pe cultura organizatiei. Primul pas a fost desfasurarea unui studiu de cultura folosind instrumentele Human Synergistics OCI/OEI, avand ca principal scop surprinderea imaginii interne a organizatiei la momentul respectiv.

Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager

De ce HR Manager?

Pentru ca suntem constienti de nevoile dumneavoastra, pentru ca nu ne lasam coplesiti de criza economica actuala si pentru ca cinci ani de experienta jurnalistica in HR ne indreptatesc s-o facem, am decis sa lansam un nou produs media: HR Manager. Un produs actual, tehnic si pragmatic. Citeste mai mult ›