Provocare în HR: Proiect de dezvoltare durabilă construit în jurul unui proiect industrial

de DELIA ONIGA, Redactor-sef
Numarul 20 – Martie 2012

GABRIEL MĂŢĂUAN COORDONEAZĂ ACTIVITĂŢILE DE RESURSE UMANE ŞI DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ (CSR) ALE COMPANIEI ROŞIA MONTANĂ GOLD CORPORATION (RMGC), PRECUM ŞI POLITICA DE SECURITATE ŞI SĂNĂTATE ÎN MUNCĂ.

Strategia de HR elaborată de Gabriel Măţăuan are în vedere îmbunătăţirea permanentă a tuturor proceselor de resurse umane, precum şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale unitare, orientată, în primul rând, către comunitatea locală. Cu o experienţă de aproape 20 de ani în managementul resurselor umane, Gabriel Măţăuan s-a alăturat RMGC în septembrie 2010. Anterior a ocupat în ultimii zece ani funcţia de Director Resurse Umane şi Relaţii Publice la compania Lafarge, lider mondial în industria materialelor de construcţii, cu operaţiuni miniere semnificative pe plan mondial şi local. Între 1990 şi 2000 a condus organizaţii şi programe centrate pe dezvoltarea comunitară şi a competenţelor manageriale. A absolvit Facultatea de Comerţ a ASE Bucureşti şi este doctor în sociologie al Universităţii Bucureşti. S-a alăturat echipei RMGC cu convingerea că proiectul Roşia Montană va deveni un exemplu de dezvoltare durabilă. Aveţi peste 20 de experienţă în resurse umane. Ce schimbare a adus în cariera dvs. venirea la RMGC?

Roşia Montană este un proiect unic, atât ca anvergură a investiţiei, cât şi prin provocările pe care le oferă fiecăruia dintre cei care suntem responsabili de o funcţiune. În ceea ce priveste funcţiunea de resurse umane, miza principală este relaţia dintre proiectul minier şi comunitatea locală. Orice companie are ca scop ultim maximizarea performanţei.

Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager

În 2012 HR-ii pun în centru oamenii

de Delia Oniga, Redactor-sef
Numarul 20 – Martie 2012

DEZVOLTAREA PERFORMANŢEI INDIVIDUALE PRIN FEEDBACK CONTINUU ŞI PRIN COACHING, MENŢINEREA ECHILIBRULUI ÎNTRE VIAŢA PERSONALĂ ŞI CEA PROFESIONALĂ, TRECEREA DE LA UN DEPARTAMENT PUR ADMINISTRATIV LA UNUL GENERATOR DE BUSINESS. SUNT CÂTEVA DINTRE LUCRURILE PE CARE ŞI LE DORESC OAMENII DIN RESURSE UMANE PENTRU 2012.

"Pentru mine, ca director de resurse umane, anul 2012 reprezintă o nouă caramidă pusă la temelia unei culturi bazate pe performanţă şi excelenţă - High Performance Culture. Ce înseamnă acest lucru în mod concret? Înseamnă, în primul rând, o atenţie sporită acordată dezvoltării fiecărui individ. Fiecare dintre noi are nevoile şi aspiraţiile lui, fiecare dintre noi are propriul ritm de dezvoltare şi propriul sistem de valori, fiecare individ este diferit şi de aceea merită o atenţie individualizată. Încă de acum un an am trecut la o nouă filosofie, una bazată pe dezvoltarea performanţei individuale prin feedback continuu şi prin coaching", spune Ada Palea, Director, Head of People, Performance and Culture KPMG România.

Anul acesta KPMG va continua pe acelaşi drum. Ce înseamnă pentru ei High Performance Culture? Înseamnă continuarea promovării unui sistem în care să existe o corelaţie clară între rezultatele individuale şi cele ale firmei.

Pentru compania Auto Cobălcescu sfârşitul anului 2011 a marcat stabilirea obiectivelor organizaţionale pentru 2012. Şi anul acesta este unul "greu" pentru domeniul de activitate în care organizaţia îşi derulează activitatea. De aceea, strategia de HR pentru 2012 este una axată pe dezvoltarea competenţelor angajaţilor din zona de contact cu clientul. "Ne propunem astfel o creştere a calităţii serviciilor şi produselor oferite pieţei. Nu vom pierde însă din vedere şi redimensionarea unor departamente în scopul eficientizării rezultatelor la finalul lui 2012", spune Carmen Novac, Director Resurse Umane Auto Cobălcescu.

În cazul KPMG, pentru a putea fi mai aproape de business, şi pentru a răspunde mai bine nevoilor acestuia, echipa de HR s-a împărţit în două linii de servicii: o linie reprezentată de trei HR Business Advisors care lucrează îndeaproape alături de echipele operaţionale (ei fiind chiar poziţionaţi fizic în mijlocul departamentelor de care răspund) şi o altă linie, de Service Delivery, care acţionează ca suport pentru Business Advisors.

"Este un model care, până acum, a dat roade, iar feedback-ul primit de la colegii din business este unul foarte bun. De ce această schimbare? Pentru că, aşa cum bine ştiţi, HR-ului i se reproşează adesea faptul că nu înţelege business-ul sau că vorbeşte din cărţi. Fiind mai aproape de oameni, Business Advisor-ii reuşesc să afle mult mai repede şi mai bine care sunt subiectele de business cu care se confruntă colegii din departamente, înţeleg mult mai bine nevoia de training a fiecărui individ şi reuşesc să atenueze aproape în timp real eventuale tensiuni/momente de stress din rândul echipelor", explică Ada Palea.

Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager

Trecem de la o cultura antreprenoriala la una "corporatista"

de DELIA ONIGA, Redactor-sef
Numarul 19 – Februarie 2012

OPERATORUL DE SERVICII PRIVATE MEDICALE REGINA MARIA TRECE PRINTR-UN AMPLU PROIECT DE DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA, IN CARE DORINTA DE A-SI AFIRMA POZITIA DE LIDER PE PIATA ESTE COMPLETATA DE ACEEASI ABORDARE SI IN PARTEA DE RESURSE UMANE, UNDE SE PUN BAZELE UNOR ECHIPE PUTERNICE ATAT IN ZONA MEDICALA, CAT SI IN CEA DE BUSINESS..

"In mai putin d e 14 luni am plecat de la o cu ltura mai mult antreprenoriala spre o companie sau o filosofie complet diferita care presupune integrarea unor linii diferite si complexe de business, definirea unor noi valori si redefinirea misiunii organizatiei., spune Crina Ilie, director HR REGINA MARIA. In doua cuvinte, in momentul de fata strategia de resurse umane a companiei este indreptata spre consolidarea si finalizarea cu succes a procesului de integrare a celor doua companii care formeaza Reteaua privata de sanatate REGINA MARIA si de reafirmare a culturii organizationale in functie de noua linie de business. Focusul este excelenta, evident cu balansul realitatii, controlul costurilor si eficienta resurselor.

"Este foarte interesant de spus ca e chipa de resurse umane are mai putin de un an de zile. Cu totul as spune ca avem jumatate de an de existenta efectiva. Este interesant pentru noi ca echipa de HR sa d ucem mai departe rezultatele extraordinare dublate de spiritul antreprenorial dezvoltat de fondatorul fostului CMU, sa pastram e senta lor si sa le consolidam intr-o abordare, cu ghilimelele de rigoare, corporatista pentru ca aceasta este marea schimbare culturala de la o structura antreprenoriala la o structura mare, de grup, care sa integreze si unitatile noastre din tara", spune HR-ul REGINA MARIA, organizatie care numara unitati si in o rase din tara precum Cluj, Brasov, Constanta sau Bacau.

Fiecare medic este o individualitate

Ceea ce este particular in industria medicala sunt chiar medicii. Provocarea mare a echipei de resurse umane este sa dezvolte impreuna cu echipa de management principii, practici si directii strategice de resurse umane care sa armonizeze interesele acestora, in esenta o profesie liberala.

Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager

Generatia Y Yes! Portretul Generatiei Y la tinerete

de Delia Oniga, Redactor-sef
Numarul 19 – Februarie 2012

"ACCESUL ORIUNDE LA E-MAIL-UL DE SERVICIU ESTE INDISPENSABIL PENTRU MINE", "CELE MAI MULTE ZILE INCEP DIMINEATA FOARTE DEVREME CU SPORT", "O CARIERA NU INSEAMNA O COLECTIE DE JOB-URI FARA LEGATURA, PRIN CARE AI TRECUT DOAR DIN DORINTA DE FI PLATIT MAI BINE". SUNT VOCILE GENERATIEI Y, CEI CARE NU VOR SA FACA COMPROMISURI, NU VOR SA SE INGROAPE LA SERVICIU, DAR CARE VOR, CU SIGURANTA, SA FACA O DIFERENTA.

Crescuti cu MTV si Cartoon Network, martori ai nasterii Internetului si deveniti cetateni globali datorita acestuia, yuppies, hipsteri, corporatisti, cum vrei sa-i numesti, generatia Y isi pregateste intrarea in lumea oamenilor mari.

Generatia Y intra puternic pe piata fortei de munca, o piata care din pacate este destul de zdruncinata de crizele economice, sociale si politice, asadar insuficient de dezvoltata si stabilizata pentru a-i absorbi. De aceea, multe din ceea ce par a fi caracteristici si asteptari clare ale acestor tineri, in practica zilelor pe care le traversam, se nuanteaza.

"Ca viitori manageri, tinerii generatiei Y sper ca vor pune in practica asteptarile pe care le au de la randul lor de la sefi: apreciere, corectitudine, lucru in echipa, eficienta si obtinere de rezultate. Nu stiu insa cati din aceasta generatie vor alege calea antreprenoriatului, tinand cont ca, spre deosebire de generatiile anterioare, sunt mai putin dispusi in a face eforturi suplimentare si in a sacrifica timpul personal", spune Valeria Mihaiescu, in prezent consultant in cadrul propriei firme de consultanta Suadeo Consulting, dar cu o vasta experienta corporatista, mai bine de 20 de ani in companii din industria energetica, a telecomunicatiilor sau cea bancara.

Mai mult decat atat, potrivit studiilor, generatia Y este destul de putin interesata de pozitii de management – doar 20% dintre tineri vizeaza ca obiectiv profesional pe termen mediu ajungerea pe o pozitie manageriala, ei concentrandu-se mult mai mult pe specializarea in domeniul de activitate (60% dintre tineri doresc sa devina specialisti)

Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager

De ce HR Manager?

Pentru ca suntem constienti de nevoile dumneavoastra, pentru ca nu ne lasam coplesiti de criza economica actuala si pentru ca cinci ani de experienta jurnalistica in HR ne indreptatesc s-o facem, am decis sa lansam un nou produs media: HR Manager. Un produs actual, tehnic si pragmatic. Citeste mai mult ›