Cum gandeste managerul roman?

de DORIN BODEA - Senior Consultant, Result Development
Numarul 18 - Noiembrie 2011

In mintea managerului roman se da o lupta continua intre a fi ascultat si a fi placut. De cele mai multe ori, castiga, bineinteles, nevoia de a fi placut. Centrarea pe prezent, pe probleme, hiperemotionalitatea si intuitia confirma tendinta puternica a managerului roman de a lua decizii si de a face lucrurile cu o mare nevoie de a fi placut de catre ceilalti.

Dar ce inseamna nevoia de a fi placut? In primul rand, nevoia de a fi placut este fireasca si normala. Cu totii ne dorim sa fim placuti de catre ceilalti. Dar cand nevoia de a fi placut ocupa locul central in sfera preocuparilor managerului, acest fapt are efecte grave asupra intregii conduite manageriale. Inseamna cautarea activa si continua a satisfactiei celorlalti si pierderea din vedere a altor perspective semnificative pentru producerea de rezultate.

Tendinta de a fi centrat mai degraba pe oameni decat pe rezultate este determinata in mare masura de cautarea managerului roman de a fi acceptat si aprobat de catre ceilalti, de nevoia de a fi placut si iubit de catre ceilalti.

De cele mai multe ori, autoritatea informala a managerului roman este mai importanta decat cea formala. Multi dintre managerii romani simt nevoia sa ofere o multime de explicatii pentru decizia pe care o iau sau prefera sa faca front comun cu subordonatii daca decizia luata de managementul superior nu este impartasita rapid de catre subordonati. In acest fel, de multe ori, autoritatea, directivitatea managerului roman este de fapt o falsa problema.

De asemenea, o alta consecinta a nevoii puternice de a fi placut este si tendinta de a spune oamenilor doar ceea ce vor sa auda, in realitate lucrurile fiind diferite. Intr-o companie, principiul functional si ierarhic se manifesta printr-o paleta de roluri si responsabilitati diferite.

Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager

Redesign-ul functiunii de vanzari in IT

de MARIUS DECUSEARA BRANDENBURG - Country Manager Trend Consult Romania
Numarul 19 - Noiembrie 2011

Cum faci sa-ti mentii pozitia de lider si sa-ti sustii cresterea planificata pe o piata din ce in ce mai competitiva? Aceasta era provocarea cu care se confrunta una dintre companiile romanesti de it la inceputul acestui an. Solicitarea venita din partea clientului nostru ni s-a parut interesanta din primul moment, pentru ca parea sa mearga dincolo de training, coaching si orice alt tip de pregatire pe care o facusem pentru ei in trecut.

Astfel, ne-am propus sa incepem cu o clarificare a obiectivelor lor si o analiza a situatiei actuale, pentru a intelege mai bine ce ni se cerea, de fapt. Analiza initiala s-a concentrat pe intelegerea nevoilor reale ale companiei de IT. Astfel, echipa de consultanti a descoperit ca nu era vorba despre o simpla crestere a echipei prin angajarea unor oameni de vanzari. Organizatia-client ajunsese intr-un stadiu de dezvoltare in care pentru a-si mentine cresterea avea nevoie sa-si schimbe profund modelul de abordare a vanzarilor. Ca urmare a acestei etape a fost construit un proiect de consultanta in vanzari orientat pe trei directii: piata, proces si oameni.

Un limbaj non tehnic pentru descrierea produselor

Prima parte a proiectului a vizat intelegerea pietei si implementarea unor masuri pentru cresterea competitivitatii companiei. A fost realizata o analiza competitiva care a vizat tipurile de clienti, produsele si competitia. Au iesit astfel la iveala mai multe tipuri de consumatori de servicii de IT, fiecare categorie fiind caracterizata de nevoi specifice si volume specifice de achizitii. Analizand modelul de ofertare folosit la acel moment s-a descoperit concentrarea excesiva pe informatia de tip tehnic. Pe baza descoperirilor din analiza competitiva si analiza ofertei, s-a luat decizia redesignului ofertei companiei – atat ca si continut, cat si din punctul de vedere al formei.

Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager

Welcome aboard, HR!

de MATILDA CROSSMAN - Managing Director Central and Eastern Europe la The ExP Group
Numarul 19 - Noiembrie 2011

In contextul actual, functia de hr nu poate sa ramana o simpla functie de suport. Este imperios necesar ca specialistii din resurse umane in anii care urmeaza sa ajunga in a conduce strategia corporativa, la fel cum sunt vanzarile si marketing-ul, de exemplu.

Presupunand existenta de capital si calitatea produsului unei organizatii ca fiind adresate, diferenta si avantajul competitiv al oricarei organizatii sunt date de oameni. Prin urmare, este chiar functia de HR care poate sustine direct avantajul competitiv al organizatiei pentru viitor.

Specialistii in HR trebuie sa aiba o pregatire profesionala solida, structurata si o intelegere foarte buna, nu numai a ariei lor de expertiza, dar si a celorlalte functii de business. Un specialist de HR valoros pentru o organizatie poate purta o discutie la nivel de bord pe implicatiile financiare prezente si viitoare ale unor decizii de HR si trebuie sa-si castige rolul strategic cat de repede posibil in contextul actual.

Trecerea de la cantitate la calitate

Elementele de masurare a performantei moderne vor include aspecte non-financiare mai mult calitative si mai putin cantitative.

Datorita dezvoltarii tehnologiei, in majoritatea industriilor, oamenii au mai mult timp de a analiza informatii furnizate de sistem, de a gandi si a genera idei noi, de a sustine procesul inovational la toate nivelele in organizatie. Astfel, sistemul de masurare al performantei se schimba de la un sistem cantitativ (legat de productivitate, capacitate) la unul de calitate (reflectat in capabilitatea angajatilor de a genera noi idei).

Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager

Campioni din intamplare nu exista

de OVIDIU ATANASIU, Senior Consultant, Accelera Romania
Numarul 16 - Iulie 2011

DE 11 ANI ANTRENEZ ECHIPE DE VANZARI, MANAGEMENT SAU RELATII CU CLIENTII. IN TOTI ACESTI ANI AM PUTUT SA OBSERV CA PERFORMANTA DE TOP SE OBTINE URMAND CATEVA PRINCIPII DE INVATARE.

La fel ca in sport - unde exista antrenament de performanta si antrenament de hobby, in training-ul de business exista: 1) training pentru inalta performanta si 2) training "de weekend". I-am spus training de weekend pentru ca se desfasoara, de obicei, intr-un week-end, o data pe an. Cand mi s-a propus sa scriu un articol primul lucru care mi-a venit in minte a fost sa scriu despre antrenamentul performantei de top. Este un subiect care ma fascineaza prin inteligenta proceselor utilizate si prin puterea rezultatelor pe care o obtii post training. Nu este nimic iesit din comun cand spun ca toti managerii isi doresc echipe performante, indiferent de domeniul in care activeaza. Managerii de vanzari isi doresc vanzatori de elita, managerii generali isi doresc top manageri de elita, managerii din serviciile de relatii cu clientii isi doresc top performeri.

Din pacate, desi toti isi doresc echipe de top, prea putini dau invatarii si procesului de training importanta pe care o merita. Si, in lipsa rezultatelor, dau vina pe oameni ca nu sunt capabili fara sa se intrebe daca procesul de invatare si dezvoltare a fost cel corect.

Pentru ca m-am specializat in abordarea "top performance" a programelor de training, pentru ca exista modelele necesare la indemana si pentru ca se vad foarte usor rezultatele, am ales sportul pentru o paralela a antrenarii performantei de top in business - de vanzari in mod special.

Este oare o intamplare cand un sportiv obtine cele mai inalte titluri mondiale? Este o intamplare ca Messi, spre exemplu, este unul dintre cei mai buni fotbalisti din lume in acest moment?

Haideti sa vedem ce fac sportivii de performanta si ce putem sa transferam in antrenamentul echipelor pe care le conducem.

1. Messi are un antrenor!

Culmea, dar este adevarat. Messi are un antrenor care ii cam spune ce sa faca.

Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager

Un alt fel de a privi 3.500 de zambete

de ALEXANDRA OLARU, Human Resources and Communication Director, McDonald's Romania
Numarul 16 - Iulie 2011

PRIMA INTREBARE PE CARE O AUD ATUNCI CAND MA PREZINT ESTE: "CUM REUSESC TOTI OAMENII VOSTRI SA ZAMBEASCA DE FIECARE DATA CAND TE INTAMPINA?" ZAMBESC SI LE SPUN CA ESTE SI ACEASTA O LECTIE PE CARE O INVETI LA MCDONALD'S.

Cand te alaturi sistemului McDonald's pe parcursul carierei si nu la inceputul ei, si aceasta este situatia in care ma (re)gasesc eu, primul lucru pe care il faci este sa te imbraci in uniforma si sa lucrezi in restaurant. La scara redusa, acesta este cel mai important pas pe care il faci ca parte a carierei tale. Este trainingul suprem. Asa iti castigi respectul si asa capeti respect pentru munca celor 3.500 de oameni care lucreaza in restaurantele McDonald's din Romania. Articolul meu este un demers de prezentare a muncii colegilor mei. M-am alaturat echipei McDonald's in noiembrie 2010 si am avut parte de una dintre cele mai intense perioade profesionale si de cunoastere din cariera mea. De aceea, scrisul acestui articol este o modalitate de a spune echipei McDonald's ca are un nou membru. Ne intalnim des cu termenul cariera in munca noastra. Fiecare dintre noi are insa experienta sa proprie. Drumul nostru este gandit individual si asa se si intampla. In McDonald's 3.500 de oameni primesc aceleasi cursuri in primii ani ai carierei lor

Pentru a putea citi articolul in intregime, va asteptam sa va abonati la revista HR Manager

De ce HR Manager?

Pentru ca suntem constienti de nevoile dumneavoastra, pentru ca nu ne lasam coplesiti de criza economica actuala si pentru ca cinci ani de experienta jurnalistica in HR ne indreptatesc s-o facem, am decis sa lansam un nou produs media: HR Manager. Un produs actual, tehnic si pragmatic. Citeste mai mult ›